在競爭激烈的消費(fèi)電子行業(yè)，徹底完成改制的TCL集團(tuán)股份有限公司(000100.SZ，下稱“TCL”)煥發(fā)了新的活力，已連續(xù)幾年突破千億規(guī)模的營收。據(jù)業(yè)績預(yù)告，2017年TCL預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤35億~38億元，同比增長64%~78%;其中歸屬于上市公司股東的凈利潤26億~28億元，同比增長62%~75%。

調(diào)研機(jī)構(gòu)IHS的數(shù)據(jù)顯示，2017年前三季，TCL在全球彩電市場占據(jù)份額第三位，僅次于三星、LG。TCL的業(yè)績預(yù)告透露，其2017年累計(jì)實(shí)現(xiàn)液晶電視銷量2377.4萬臺(tái)，同比增長15.9%，其中北美市場全年銷量同比大幅提升131.5%。

其實(shí)在剛過去的2017年，彩電業(yè)的日子并不好過。面板成本增加，市場需求疲軟，國內(nèi)彩電市場銷量的跌幅是10多年來最大的。不過，TCL彩電業(yè)務(wù)卻在去年實(shí)現(xiàn)了逆勢增長，這受益于其產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化的優(yōu)勢，再加上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化。目前，TCL是全球?yàn)閿?shù)不多的打通了上游液晶顯示面板、下游彩電和手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的“實(shí)力玩家”之一。

從37年前的小型地方國有企業(yè)，到如今中國消費(fèi)電子領(lǐng)軍企業(yè)之一，混合所有制改革讓TCL的市場化機(jī)制更完善，也充分激發(fā)了TCL董事長、CEO李東生敢于冒險(xiǎn)、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家精神。無論是2004年的跨國并購，還是2009年上馬華星光電，讓TCL通過國際化、產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張，成就了今天的行業(yè)地位，并為今后沖擊大國品牌打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1996年以前，TCL還是個(gè)地方國有企業(yè)。這個(gè)位于廣東惠州，發(fā)端于1981年，依靠借貸5000元，以磁帶、電話機(jī)起家的地方國有小企業(yè)，雖然早在1993年就涉足家電業(yè)，也曾一度是國內(nèi)最大的電話生產(chǎn)商，但一直名不見經(jīng)傳。1996年，39歲的李東生接過帥印，出任TCL集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理。

讓老國企有新活力，搞活體制機(jī)制，這是國企改革的難題之一，也是李東生首先要邁過去的“坎”。李東生當(dāng)時(shí)提出既能滿足企業(yè)發(fā)展，又能滿足國資管理辦法的改制方案——“增量轉(zhuǎn)股”。思路是在界定資產(chǎn)總額的基礎(chǔ)上考核每年資產(chǎn)增量，期限為5年，考核基數(shù)環(huán)比遞增。資產(chǎn)基本增量全歸政府;超額增量部分做二次分配，也是政府拿大頭。以李東生為代表的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)在完成考核指標(biāo)后得到的利益不能立刻兌現(xiàn)，要轉(zhuǎn)成公司股份。