為啥海底撈越吃越“暢快”了？

“下班去吃海底撈呀？順便做個美甲”北京消費者王女士是海底撈的忠實粉絲，經(jīng)常約同事和朋友一起去聚餐。在她的生活里，“沒有什么煩惱是一頓火鍋解決不了的，如果有的話，那就兩頓。”

最近兩年，王女士發(fā)現(xiàn)吃海底撈越來越方便了，工作和住處附近都有店，線上排號到店就能吃，再也不用像以前一樣花上兩三個小時等位了，就餐非?！皶晨臁?。相應地，她和朋友們吃海底撈的次數(shù)也變多了。

王女士暢快的就餐體驗得益于海底撈內(nèi)部行之有效的管理及運營機制，也正是這一機制，推動了海底撈最近幾年以來持續(xù)不斷地進行門店拓展。

新一代“師徒制”樣本：“連住利益、鎖住管理”

2020年的一場疫情，餐飲業(yè)損失慘重，海底撈也不例外，上半年虧損了9.65億元。但伴隨著疫情的緩解，海底撈打了一場漂亮的“翻身仗”，全年不僅扭虧，還實現(xiàn)了3億元盈利。這也與海底撈抓住機遇，快速拓店有關(guān)。

數(shù)據(jù)顯示，2020年海底撈新開門店544家，全球門店總數(shù)達到1298家。要在一年內(nèi)開設這么多家門店，不僅要解決供應鏈問題，還要面臨資金、員工儲備、選址等挑戰(zhàn)，把控各門店的運營管理。拋開其他，光是開店這一項，就已經(jīng)很難了，海底撈究竟是怎么做到的？

據(jù)知情人士透露，這主要得益于海底撈的特殊機制。與其他連鎖企業(yè)不同，在海底撈內(nèi)部并未從總部制定過明確的開店計劃數(shù)量。此前，海底撈方面在接受媒體采訪時表示，其門店拓展是自下而上的，會視儲備干部、場地以及市場的實際情況綜合考量。根據(jù)創(chuàng)業(yè)邦的報道，每家門店的店長，同時也是“門店拓展”的第一發(fā)動者，如果店長發(fā)現(xiàn)哪里有機會，可以申請項目，也可以培養(yǎng)徒弟幫助其開拓新門店，公司則會根據(jù)店長提供的選址等條件綜合對項目進行評估。這和很多公司傳統(tǒng)使用的拓展人員有很大的不同。

由于海底撈采取師徒制，每個店長手里，都要儲備干部，就像軍隊中的“預備役”。一旦新開項目被批準，儲備店長就可以“上戰(zhàn)場”，這也為新店開業(yè)做足了人才儲備。

而店長自身的動力在于，每開出一家徒弟門店，師父可以有相應的提成。也就是說，師父在幫助徒弟拓店的過程中，不僅能幫助企業(yè)發(fā)展，還能提高自身收益，真正與公司“連住利益、鎖住管理”的理念相吻合，為公司的長遠發(fā)展保駕護航。

所謂，“連住利益”高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長活力，“鎖住管理”則能控制系統(tǒng)性風險，為海底撈長遠發(fā)展保駕護航。

在餐飲行業(yè)，師徒制已沿襲多年，而海底撈的師徒制與傳統(tǒng)的師徒制有所區(qū)別，由于師父與徒弟利益高度捆綁，因此師父們也不用擔心“教會徒弟、餓死師傅”，對于師父們而言，傾囊相授是其利益最大化的法寶。甚至有業(yè)內(nèi)人士將其稱為“新一代師徒制樣本”。

在師徒制的管理架構(gòu)里，還可以有效地規(guī)避一些管理風險。就師徒制的管理模式，2020年12月，海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈在“德魯克留學2020“彼得·德魯克中國管理獎”標桿企業(yè)實訓營上做了分享。即，“當師父帶著徒弟拓店時，他一定會盡最大努力選一個商業(yè)潛力最大、回報率最高的新店址。但如果只是拓展專員決定，則很有可能因為無需對未來的運營負責，而出現(xiàn)錯誤選址的風險。這兩者之間的概率是很不同的?！?/p>

低調(diào)開店，快速滲透

不過，一套成熟的、有風險規(guī)避意識的拓店機制只是基礎(chǔ)，真正到了門店拓展的實操環(huán)節(jié)，還要看具體的細節(jié)執(zhí)行。且不說門店管理與人才儲備，就門店選址到開業(yè)這一過程而言，不同于一家?guī)资交蛞粌砂倨降目觳偷?，海底撈的門店小則幾百平，大則上千平，往往也會遇到各種各樣的限制。

一方面新商圈、裝修期間存在不固定因素，如施工進場手續(xù)辦理、驗收等，還要基于項目所處的位置、物業(yè)條件等綜合評估選擇進場裝修施工時間，還有些項目受到疫情的小規(guī)模爆發(fā)等影響，為保障安全只好暫緩施工。與此同時，為了保證消費者的就餐體驗，海底撈對于新門店的把關(guān)也相當嚴苛，在開業(yè)之前，項目需要經(jīng)過多部門聯(lián)合驗收，在內(nèi)部經(jīng)過反復測試與演練之后才能開業(yè)，即門店不僅會組織內(nèi)部演習，還會在開業(yè)之前做定向邀約體驗，再根據(jù)體驗的反饋進行優(yōu)化，真正關(guān)注到顧客就餐的每一個細節(jié)。所以，一些新店開業(yè)比一般餐飲企業(yè)的開店周期長，也是非常正常的現(xiàn)象。

好在，海底撈內(nèi)部團隊執(zhí)行力很強。于是，在充分了解消費者“不想排隊”的就餐需求與市場情況之后，海底撈開啟了其拓展的步伐。2017年海底撈一共有門店273家，而截至2020年底，海底撈全球門店總數(shù)達到了1298家，僅2020年海底撈，海底撈就開設了544家店，從市場覆蓋來看，海底撈不僅在一二線城市加大了門店密度，還下沉到了三四線城市。海底撈2020年年報顯示，截至2020年年底，海底撈一線城市的餐廳數(shù)量達到255家，二線城市餐廳數(shù)量為499家，三線及以下城市餐廳數(shù)量達到451家。

因此，隨著海底撈門店的滲透與覆蓋度不斷提升，越來越多和王女士一樣的消費者明顯地感覺到了就餐的“暢快感”。與此同時，門店的擴張也必然會導致單個門店的翻臺率有所下滑，這也引起了外部的關(guān)注及“是不是生意不好了”的質(zhì)疑。畢竟，無論是明星網(wǎng)紅品牌還是一線頭部企業(yè)，在很多消費者的認知中，排隊等位似乎成了判斷一家火鍋店好吃與否的一個標志。

事實上，在海底撈看來，排長隊并非是一件好事。就新品牌而言，門口排著的長龍或許能帶動門店生意，增加曝光率；而對于海底撈來說，早在幾年前公司就已經(jīng)意識到了排長隊對顧客消費體驗的不利影響和員工高勞動強度的要求，正想方設法降低顧客等位時間。因此，加密門店布點成了最重要的戰(zhàn)略選擇。隨著海底撈的覆蓋面越來越大，過去一些門店大排長龍的現(xiàn)象肯定會有所緩解，而海底撈則收獲了更多的客流量和更強大的接待能力，整體的蛋糕也隨之擴大。

1.59億股股權(quán)激勵，護航長線發(fā)展

家族制、師徒制之外，為了更好地激勵員工，真正實現(xiàn)“連住利益、鎖住管理”。最近，海底撈還發(fā)布了股權(quán)激勵公告，將向承授人授出1.59億股股份，對象包括管理層成員、區(qū)域統(tǒng)籌教練、部分家族長及餐廳經(jīng)理、 部分業(yè)務及技術(shù)骨干等超過1500余名員工及多名顧問。

股權(quán)激勵的消息一出，不僅被媒體廣泛報道，直呼“大手筆”，還引發(fā)了網(wǎng)友的關(guān)注和討論，很多網(wǎng)友算了筆帳，1500個員工人均400多萬，表示“酸了，海底撈還招人嗎？”“別人家的公司，這下海底撈人真的離不開親愛的家人了”等，還有人調(diào)侃“明天開始要放棄一切，去海底撈上班了”。

事實上，此次股權(quán)激勵確實是一項有力地保障海底撈長線發(fā)展的舉措，既有助于激發(fā)員工主觀能動性，又能穩(wěn)固其核心運營隊伍，培養(yǎng)中堅力量，為其長遠發(fā)展打下堅實人才基礎(chǔ)。

還有人將此次股權(quán)激勵與海底撈“接班人計劃”聯(lián)系在一起。據(jù)媒體報道，為強化行之有效地內(nèi)部晉升機制，為公司地持續(xù)發(fā)展及高級管理團隊的遠期退休計劃提前進行人才儲備與鍛煉，2020年4月，海底撈推出接班人計劃，當時海底撈創(chuàng)始人張勇宣布將在10至15年內(nèi)退休，啟動10-15年的接班人計劃，優(yōu)秀的員工都有機會參與領(lǐng)導者接班計劃。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬也在接受媒體采訪時表示，“整個火鍋賽道的競爭越來越充分，這種情況之下如何穩(wěn)定核心團隊、如何激勵員工？我想這個(股權(quán)獎勵)計劃會更好地加持團隊穩(wěn)定性?！?/p>